以下はすべて想定のモデルケースです。実在の相談者・企業ではありません。数字は前提に基づく試算であり、同様の結果を約束するものではありません。資金繰りの改善・粗利の向上・融資の可否について、当社はいかなる保証も行いません。
属性（想定）：創業7年・従業員12名・年商約1.8億円の卸売業。試算表上は黒字が続いているが、毎月末に口座残高が200万円を下回り、経営者がヒヤリとする。
論点：売掛金の回収サイトが平均45日、仕入の支払が20日——入金より先に出金が来る構造だった。固定費は安定しているが、運転資金の底が見えていなかった。
進め方（想定）：過去12か月の入出金を13週の資金繰り表に並べ直した。3月と9月に底が浅くなるパターンが見え、手元資金の目標額（想定600万円）を設定。回収サイト短縮の交渉材料として、取引先別の未収一覧を整理した。
注記：回収改善の結果は取引先との交渉次第であり、保証できません。
属性（想定）：創業10年・従業員25名・年商約3.2億円の製造業。顧問税理士はいるが、経営会議で試算表が開かれず、予実差異の議論にならない。
論点：予算科目が38あり、経営者が「どこを見ればいいか分からない」状態。月次が出てくるのが翌月20日頃で、経営判断がいつも過去の話になっていた。
進め方（想定）：科目を12に絞り、固定費・変動費・粗利の三層で読む形に変更。会議の最初の10分を「予実レビュー」に固定し、差異が500万円を超えた科目だけ深掘りするルールを設けた（想定）。
属性（想定）：創業5年・従業員8名・店舗2軒の小売業。売上の40%を占めるA商品が、粗利率計算上は最も高いはずだった。
論点：商品別に運送費・値引き・返品を配賦したところ、A商品の粗利率が想定より8ポイント低いことが判明（想定）。在庫回転は速いが、薄利多売の構造だった。
進め方（想定）：管理会計の枠組みで商品別損益を再計算。値づけと販売構成の見直しを経営会議の議題に載せ、B商品の訴求強化を検討する材料を整理した。
属性（想定）：創業3年・従業員5名・年商約4,500万円のITサービス業。すべての資金が普通預金一つに集約され、納税期と大型案件の入金が重なると一時的に残高が底をつく。
進め方（想定）：運転資金・納税準備・備えの三つの器に分ける配分表を作成。納税準備用口座への振替ルールを月次で設定し、資金の役割を可視化した（想定）。
掲載する事例はすべて想定モデルケースであり、実在の顧客ではありません。最終的な判断は経営者ご自身が行います。当社は金融商品取引業者ではなく、投資助言・保険募集・融資斡旋・税務代理・監査は行いません。将来の収支・資金繰りは変動するため、結果は保証しません。